什麼是“共識”？直接從字面上看，就是“共同的認識”，而所謂的認識講的就是看法及意見，所以共同的認識講的就是“對事物有一致的看法及意見”，而談?wù)摴沧R其深層意義卻是著重在有了共識之後的行動及其結(jié)果，如此談共識才是有意義的。是不是有了共識就能確保目標達成呢？答案是否定的，我只能說：有共識，但目標不一定可以達成，可是，如果沒有共識，那目標是萬萬不可能達成的。所以，沒有共識是絕對不行的，共識是死的、是意識上的，人是活的、有自主能力的，說到底，共識只能讓行動的方向一致罷了，那到底怎麼樣的共識才能有助于整體目標的達成呢？

記得前段時間有人提出一個觀念，“每個人做好自己的事，就不會有問題了”。我說“每個人做好自己的事”是不可能的，那個時候我是從人性、個人思維的角度來說明它的不可能，今天，我要從認知的角度談：就算每個人做好了自己的事也不見得會沒問題。其實這就是認知的內(nèi)容及認知的層次問題。比如說：采購員對于做好他的工作的認知，會有一. 把材料買回來。 二. 把材料盡快買回來。 三. 把材料在預(yù)定的時限內(nèi)買回來。各位看出來層次的差異了嗎？通常合格的采購其認知會在第三的層次，而這也就恰恰是一般人所認知的做好自己的工作，甚至當有干擾產(chǎn)生而無法下訂單的情況發(fā)生時，采購的認知會變成：在預(yù)定的時限加上處理好干擾的時間內(nèi)，把材料買回來。各位，請問這是不是算是做好自己的工作？好吧！先不談是不是，先看看干擾發(fā)生的結(jié)果，那就是進料推遲、生產(chǎn)延後、出貨延遲，請問這樣的結(jié)果是可以接受的嗎？我想這時所有相關(guān)單位都會說“不是我的問題，我做好了我的工作了”，這時候如果業(yè)務(wù)人員的想法也是“不是我的問題，我已經(jīng)盡力催了”，那這公司就真的悲哀了，因為沒有人把中心目標當一回事，我認為每個公司都應(yīng)該會把“凖時出貨”列為中心目標，況且，有些協(xié)議會對延遲出貨訂有罰則的，而員工所在意的只有自己，不顧公司是否受損，所以我說悲哀不為過吧！或許有人會覺得，“是啊，員工都盡力了，做到他們該做的了，何錯之有？”我說這就是認知問題了，各位先看我對采購人員的認知層次增加了一項，四. 把材料在需要的時間內(nèi)買回來。各位能否看出這一項與前三項在工作層次上的差別，簡單的說，前三種層次是沒有中心目標，事事順其自然，認為干擾的發(fā)生只要不是自己的因素所造成的，我努力盡快解決，就是優(yōu)秀的表現(xiàn)了。第四種層次著重在“需要的時候”，也就是說，不管有什麼意外、干擾，就是要滿足“需要的時間”這個要求，滿足“需要的時間”這個要求就是根據(jù)“確保凖時出貨”的中心思想而來的，有人或許會覺得我說的是天方夜譚，因為處理干擾再快也肯定要花點時間的，怎麼可能還滿足那個“需求的時間”，其實這話說的也沒錯，確實解決干擾再快也是要花費時間的，可是，我也堅持我說的也沒錯，這是怎麼回事呢？各位可記得我說過的，這是認知的層次問題，各位可能忽略了“需要的時間”不是一成不變的，它也是可調(diào)整的，可能有人要說，那不就是一樣的嗎？都是調(diào)整需要的時間，要我說，那可是大不相同啊！因為前三種層次的調(diào)整“需要的時間”是沒有經(jīng)過努力的，沒有經(jīng)過大家認可的，是自我認定的，是沒有被關(guān)注的，是順其自然的，簡言之，就是各自為政的，沒有管理的。大多數(shù)公司的人認知是：“凖時出貨是業(yè)務(wù)的事情，我只管做好我的事情”，各位覺得如何？認同嗎？我完全不認同，我認為凖時出貨是全公司人員的責(zé)任，凖時出貨是公司的中心目標，不容忽視，大家都要盡一切努力做到確保凖時出貨，“做好”的衡量就是以能滿足凖時出貨的目標為標凖，業(yè)務(wù)人員是達到凖時出貨目標的守護者，要有任誰都沒有權(quán)力延遲的認知，監(jiān)督所有人都盡全力努力以達成目標，如若人人有此認知，那麼達成凖時出貨的目標就大有可能了。這裡只敢說大有可能，為什麼呢？因為，天有不測風(fēng)云，問題、意外隨時有可能發(fā)生，所以，是否能達成目標還得看我們應(yīng)對問題的方法及速度而定了，當問題、意外發(fā)生時，每個人的心態(tài)如果都是各自盡力而為，那成功的機率大概就是30%，如若每個人的心態(tài)都是絕不允許延誤，那成功的機率大概有80%，再加上取得客戶諒解，同意延後的，成功的機率就可以達到95%以上了。因為，大家都有不允許延誤的決心時，當問題、意外發(fā)生時，各相關(guān)人員會第一時間找到統(tǒng)籌之人匯報情況，如有必要統(tǒng)籌之人可以召開會議，集思廣益謀取最佳對策，視情況也可以邀請業(yè)務(wù)人員參加會議，或者會後將結(jié)論通知業(yè)務(wù)人員，如經(jīng)過眾人探討後確定無可避免要發(fā)生延遲，那麼這個交期就被修改為新的交期，大家一起遵守，繼續(xù)努力達成，業(yè)務(wù)人員依實際情況考量是否通報客戶取得諒解，以避免日后紛爭。我們?nèi)绻Ｍ虑槎寄苓M展順利，那就必需盡可能防止問題、意外的發(fā)生，如此做法才能說“情況都在控制之中”。

所以說，事件的發(fā)展往往與人的意志相關(guān)聯(lián)，當我們朝著自己希望的方向努力的時候，事件也會被影響往那個方向去發(fā)展，最終能夠有80分以上的效果，甚或如愿以償。這個道理就是胡適博士說的“要怎麼收穫，先怎麼栽?！?，換成今日在管理上的說法就是：“確立目標，重視目標，凝聚共識，上下一心，群策群力，勇往直前，不輕言放棄”。不知這樣說，大家是否明白我想表達的，讓我說個故事或許大家就明白了，當初，我在順達干廠長的時候，我們接了康栢的單，它是半年為一期的，在項目開始時就已經(jīng)有預(yù)估的出貨計劃，真正開始出貨時會按照實際銷售情況做調(diào)整，我與總經(jīng)理分工，他負責(zé)追料，所以經(jīng)常在下班後出發(fā)到供應(yīng)商處追料，我負責(zé)廠內(nèi)事務(wù)，在我的辦公室掛上盡可能長的白板，把需求出貨計劃與實際產(chǎn)出都寫在上面，每天與生物管檢討一個船期的料況及產(chǎn)出情況，並采取應(yīng)對措施，也預(yù)知後續(xù)可能的出貨情況，有必要就與業(yè)務(wù)溝通，不到萬不得已不會做調(diào)整，而且要調(diào)整也會經(jīng)過業(yè)務(wù)甚至客戶同意。日產(chǎn)出不足，除非有不可抗力之因素，生產(chǎn)主管必需做檢討，並且設(shè)法補回數(shù)量，有不可抗力之因素，生產(chǎn)主管不需做檢討，但必需把短少數(shù)設(shè)法補足。各位看，如此作法是否就是符合管理上的那個說法！或許有人會問，要如何凝聚共識呢？這是個好問題，凝聚共識的方法很多，像：開會，面談，溝通，要求。。。，我認為在現(xiàn)今的環(huán)境中，“直接要求”是最有效的方法，而且要持續(xù)跟催、監(jiān)督，不可三分鐘熱度，更不可就是喊喊口號，切記：“上行下效”。如果在上位的人都不在意，那麼底下人又怎麼會重視呢？需知企業(yè)文化的養(yǎng)成也是由上而下的，當老闆的尤其要記得胡適博士說的：“要怎么收獲，先怎么栽”，你想要你的公司是什麼樣子，就必需提出要求，讓大家有個方向與目標，之後靠管理的手法，使之達到你想要的目標。此為經(jīng)營管理之道也！公司裡有一種現(xiàn)象也值得重視，那就是：雙方各執(zhí)己見，一方堅持“我要達成任務(wù)就是必需這樣，你必需配合我，要怎麼達成是你的事，與我無關(guān)”，另一方堅持“規(guī)定不允許如此做，不可妥協(xié)，要完成任務(wù)是你的事情，與我無關(guān)”，這就是最典型的“各據(jù)山頭，各自為政”了，此種現(xiàn)象不只是發(fā)生在底下人，就是單位或部門主管也是屢見不鮮，有些老板會覺得這雙方都沒錯，就是定規(guī)矩的人錯了，如果真是這樣想的，那個企業(yè)就危險了，希望諸位看官都不會這樣想才好。仔細推敲，這雙方人的基本心態(tài)就是：不管別人如何，做好我自己的事情，而且大家都得要配合我，我的任務(wù)最偉大。其實這就是沒有中心目標，不懂得群策群力的具體表現(xiàn)了。他們?nèi)绻辛酥行哪繕?，雙方均知道有責(zé)任必需達成目標，但是雙方也都要認知：“規(guī)矩就是規(guī)矩，不能妥協(xié)”，所以都不應(yīng)該固執(zhí)己見，雙方應(yīng)該共同協(xié)商對應(yīng)之道，也可以尋求其他人甚至上級的支援，或開後門處理，切記：開後門的規(guī)矩就是“不違背原則，且能夠管控”。如此既不會有內(nèi)耗，又能完成任務(wù)，豈不妙哉！此種作法也就是經(jīng)由要求而達成共識，而這要求是全面性的，對任何人、任何事都適用，且要形成公司人員做事的規(guī)則，人人都必需遵守並落實執(zhí)行。果能如此，執(zhí)行力必大大提升，目標達成率也會有所提高的。最後，我要提醒大家特別注意的，那就是：項目的各項排程一定要凖確明白的傳達到相關(guān)人員處，而且要確認所有相關(guān)人員都很清楚的知道了，否則，大家就會像在打迷糊仗一樣，無所遵循，而且，當有事情發(fā)生之後，責(zé)任也不易釐清，所以很容易產(chǎn)生紛爭的，有礙團結(jié)合作的實現(xiàn)，切記！